Dans un précédent article, nous abordions la « Transformation au quotidien ». La nécessité du changement est un point qui devient vital pour se développer et résister dans l’économie actuelle (les changements vont s’accélérer de plus en plus). De ce fait, se pose la question de la nécessaire cohabitation entre un modèle industriel (celui qui délivre l’offre aux clients) et un modèle d’innovation au sein d’une même entreprise. C’est cette partie que nous développons ci-après.
Les entreprises ont développé et maintiennent des processus et des organisations qui ont pour objectif de délivrer un flux continu et de qualité constante de production (contenu, matériel, immatériel, etc). Les effets de consolidation des marchés, ainsi que l’internationalisation, conduisent (même s’il ne s’agit pas des seuls facteurs) à des entreprises de plus en plus grandes et dont l’organisation se positionne en gardien du temple du modèle de « production » (Delivery). Ceci ne laisse que peu de place à l’innovation, la transformation ou la possibilité d’un regard critique. Même l’existence de structure R&D ne permet plus de répondre aux enjeux de vitesse.
Qui n’a pas déjà entendu (au moins 100 fois) « Mais nous avons toujours fait ainsi !« , ou « Cela fait 10 ans que nous fonctionnons ainsi ».
Bien souvent, nous appelons cela la résistance au changement. Il faut toutefois reconnaitre que cela relève du grand écart pour un collaborateur à qui il est demandé de penser en dehors du modèle (le fameux : « Think out of the Box« ), tout en lui demandant de respecter les processus et procédures pour son travail de tous les jours.
Il n’est pas possible de susciter une prise de conscience rapide et profonde auprès de collaborateurs qui sont emportés par leur quotidien.
Seule une organisation suffisamment déconnectée du quotidien peut avoir l’énergie nécessaire à la mise en place des transformations à court, moyen et long terme. Il faut aussi que les acteurs au sein de cette équipe soient conscients du caractère impératif et de l’urgence de cette transformation.
Dans la suite de ce texte, nous appellerons ces structures des équipes Duales. Par équipe Duale, nous entendons une organisation en réseau au sein de l’entreprise. Une équipe composée de ressources venant de différentes directions, de différentes cultures, de différentes classes d’âge, … Cette équipe Duale en réseau n’est pas en opposition face à l’organisation hiérarchique habituelle. Les équipes Duales doivent être en interface afin de se nourrir des besoins ou des impératifs. Un autre point primordial est que ces équipes sont en interface directe avec les clients.
Nous entendons d’ici les remarques relatives à l’obtention des moyens et des compétences pour mener à bien cette initiative. Les compétences et l’énergie nécessaires à la conduite de ces opérations (identification des opportunités, tests, modélisation, validation, transition vers le delivery,…) sont bien souvent déjà présents au sein des entreprises. Pour se faire, il faut :
- Les sortir des habitudes hiérarchiques. C’est-à-dire, qu’il ne faut pas que cela passe par des nominations faites par un comité de managers. C’est la promotion des chantiers de transformation qui doit, via un appel large à volontariat, permettre à chacun de se déclarer candidat et de motiver sa volonté d’agir pour la transformation. C’est sur cette base que les sélections devront se faire.
- Les impliquer dans la mission. C’est-à-dire clarifier le contexte, c’est-à-dire l’urgence du changement (sans semer la panique). Affirmer les ambitions, sans fermer le cadre afin de laisser le champ libre à l’originalité.
- Instaurer un état d’esprit: « Nous y croyons », plutôt qu’un état d’esprit : « Je dois parce que cela m’a été demandé ». Si nous voulons que les acteurs se dépassent, nous devons parler à leur cœur. Oublions les chiffres stricts et les ratios. Parlons d’enjeux, de forces, de menaces, d’opportunités, d’avenir, d’action, de passion, d’innovation, …
- Du leadership. Pour bon nombre de personne, le leader est celui qui dirige l’organisation et sur lequel les collaborateurs sont alignés. Dans le cadre du fonctionnement Dual, ce n’est pas cela. Le leadership doit transparaitre via chaque membre de l’équipe Duale.
- Des victoires et des récompenses. Les avancées doivent être identifiées comme telles (sans sur vendre des victoires mineures) afin que le coté fructueux de la mission Duale soit rendu visible à tous. Les récompenses doivent se matérialiser sous différentes formes. Il y a bien d’autres moyens que financier pour reconnaitre une performance. Et la motivation première des membres d’équipes Duales n’est pas économique.
Ce type d’organisation Duale ne se « manage » pas de façon classique. Nous utilisons volontairement le terme de management. Si nous devions caricaturer, le management s’appuie sur des reportings, des chiffres, des courbes, des indicateurs. Ce que nous appelons des « indicateurs froids ». Une organisation Duale doit se vivre.
Comme nous l’avons précisé ci-avant, le moteur des équipes en charge de ces transformations doit s’appuyer sur un leadership fort et réparti. Comment est-il possible de mesurer le leadership ?
Comment un créateur de startup mesure-t ‘il l’avancée de sa structure ? Surement avec des indicateurs factuels, mais aussi avec des informations beaucoup plus subjectives.
Ce type d’organisation doit avoir un mandat clair et pratiquement sans limite afin d’être en rupture avec les pratiques en place. Les équipes Duales doivent être en mesure de proposer et de mettre en place des solutions sans devoir s’épuiser face aux habitudes établies.
Bon nombre de grands groupes mettent en place des incubateurs de startup, ou procèdent à des acquisitions de startup. Ceci est la démonstration que l’innovation interne est sclérosée par le poids de la production actuelle (Delivery) et les processus afférents.
En plus de ces difficultés internes, il se peut que des difficultés proviennent de l’extérieur de l’entreprise. Et pas seulement des concurrents ou des clients, mais des actionnaires eux-mêmes. Dans une recherche de profitabilité rapide, les actionnaires mettent une pression forte sur les entreprises. Bien souvent, il est possible de constater que les choix réalisés vont, potentiellement, à l’encontre des bienfaits pour l’entreprise à moyen ou long terme. Mais ces choix sont orientés à très courts termes sur des affichages de gains pour augmenter la rentabilité (parfois artificiellement).
Un autre poids introduit par l’actionnaire peut venir du métier et de l’organisation de ce dernier. Récemment, lors d’un échange avec le numéro deux d’une très grande entreprise (60.000 collaborateurs) dont l’actionnaire imposait une vision très proche de son cœur de métier industriel.
La question principale de notre interlocuteur était de savoir comment arriver à réaliser des opérations de transformation au sein d’un groupe de très grande taille (omniprésence des processus) avec un actionnaire majoritaire très directif ?
C’est bien dans ce contexte que les organisations Duales présentent toute leur valeur ajoutée :
- S’appuyer sur des équipes internes volontaires et motivées.
- Réaliser des innovations à court et moyen termes permet de valoriser et démontrer la viabilité du modèle.
- Sortir du moule, tout en développant l’ADN de la société.
Pour réussir, il faut savoir échouer :
- Echouer à moindre coût, c’est-à-dire qu’il ne faut pas se lancer dans des investissements trop importants.
- Echouer vite, les expérimentations ne doivent pas être trop longues, il faut se fixer des objectifs rapides.
- Apprendre de ses erreurs. L’analyse de la cause racine de l’échec doit nous permettre d’identifier une nouvelle opportunité.
Nous avons peu parlé du Client au cours de ce sujet. Pourtant sa position est primordiale, la startup et les équipes duales doivent expérimenter avec le client. Nous développerons ce sujet lors d’un autre post.